I. Co można osiągnąć przy pomocy ustawień organizacyjnych (UO)?
Ustawienia organizacyjne pozwalają na uzyskanie w zadziwiająco krótkim czasie istotnych informacji na temat systemu. Wielkość systemu nie odgrywa przy tym istotnej roli, gdyż ustawienia tego typu obejmować mogą problemy dotyczące współpracy wielu firm, holdingu, mogą także udzielać odpowiedzi na pytania związane z dużą fluktuacją członków określonego przedsiębiorstwa.
Osoby dokonujące ustawienia mogą wykorzystywać ten rodzaj pracy w celu klarownego wyjaśnienia swojej roli i miejsca w systemie. Obserwatorzy biorący udział w ustawieniu mogą wchodzić w rolę jako reprezentanci i przeżywać zachodzące procesy zarówno z perspektywy zewnętrznej i wewnętrznej, pozyskiwać ważne informacji na temat funkcjonowania organizacji i uczyć się.
UO mogą być pomocne w podejmowaniu różnego rodzaju istotnych decyzji (na przykład tych dotyczących kwestii następstwa, obejmowania stanowisk, zmian personalnych albo gospodarczych), mogą dawać wskazówki odnośnie relacji i struktur (koalicje, konkurencja, odrzucenie, wyzysk, nadużycie władzy, dynamika „kozła ofiarnego”). Mogą także udzielać odpowiedzi na pytania odnośnie hipotek z przeszłości (np.: brak uczczenia zasług jednego ze współpracowników oraz zapominanie o wykluczonych lub zwolnionych pracownikach).
Ustawienia organizacyjne są także źródłem informacji, na temat tego w jaki sposób można postrzegać w systemie funkcje w zależności od osiągnięć i pokazują przenikanie się kontekstów (np. między relacjami prywatnymi i służbowymi, albo koalicje ponad płaszczyzną hierarchii).
Tego rodzaju ustawienia są szczególnie przydatne w przedsiębiorstwach rodzinnych, gdyż dzięki nim wyraźne staje się, czy poszukiwanie rozwiązania w firmie przenieść należy na płaszczyznę czysto rodzinną lub zarządzania firmą, czy też zmiany potrzebne są w obu tych obszarach.
Ustawienia organizacyjne udzielają informacji o brakującym wsparciu, zasobach, zagrożeniach zdrowotnych, orientacji na zadaniu, klientach, celu, energii i atmosferze, jaka istnieje w grupie. Przy ich pomocy możliwe jest „odegranie” określonych scenariuszy (np.: pogorszenie obecnego stanu albo różne możliwości rozwiązania).
Są to tylko niektóre sytuacje i pytania, mogące być punktem wyjścia do pracy z UO. Grupa pracująca z ustawieniami organizacyjnymi jest już sama z siebie dobrym modelem obchodzenia się i kooperacji w atmosferze poszanowania oraz wzajemnego wspierania się.
II.Z kim można zrobić ustawienie organizacyjne?
UO nie spełniają swojej roli właściwie w odniesieniu do systemów złożonych i takich, których istnienie zaplanowane jest tylko na określony czas. Należy je stosować z ostrożnością jeśli chodzi o współpracowników tylko jednej firmy albo instytucji. Wzajemne przyglądanie się sobie jest w tym wypadku o wiele silniejsze, a konsekwencje tego, co zostanie powiedziane muszą być w pełni uświadomione przez osoby prowadzące ustawienie. Członkowie systemu mają też często zbyt wiele wcześniejszych informacji, które mogą zafałszować postrzeganie odczuć, jakie pojawiają się w miejscu, na którym znajdują się jako reprezentanci. Różne pozycje w hierarchii oraz obciążone relacje mogą dodatkowo powodować odciąganie uwagi od istoty wypowiedzi i być modyfikowane.
UO doskonale sprawdzają się w sytuacjach, kiedy w przedsiębiorstwie panuje dobry klimat, pełna kooperacja, a stosunki między pracownikami nacechowane są wzajemnym szacunkiem oraz innowacyjnym i otwartym na eksperymenty zaangażowaniem.
Prowadziliśmy takie seminaria, a nasze pierwsze doświadczenia dodają odwagi do dalszej pracy, chociaż na długoterminowe informacje zwrotne musimy jeszcze poczekać. Należy przede wszystkim pracować z dużą czujnością i uważnością, pamiętając o różnorodnych możliwościach intersystemowego wzajemnego oddziaływania, skutkach i działaniach ubocznych. Rzeźby ustawieniowe, w których to członek jakiejś organizacji sam ustawia swoich współpracowników w taki sposób, jak ich postrzega w ich wzajemnej relacji, mogą być zastosowane bez większych przeszkód. Daje to wskazówki dotyczące bieżących relacji (np.: bliskość – odległość, sympatie – antypatie) i ma według naszego doświadczenia najczęściej inny pływ niż ustawienie organizacyjne.
Najlepsze doświadczenia mamy z grupami, złożonymi z 15 – 20 członków różnych działów i organizacji, którzy wcześniej się nie znali. W takim otoczeniu każdy bowiem czuje, że jest chroniony mając jednocześnie swobodę działania, każdy jest w równym stopniu ważny, każdy uczestniczy w różnorodnych konstelacjach, a tym samym zapewnia szerokie spektrum możliwości rozwiązania. Dla takich seminariów z ustawień organizacyjnych najbardziej odpowiedni jest czas od dwóch do trzech dni.
III. Zasady ustawień organizacyjnych
1.Prawo przynależności
W organizacji każdy ma prawo przynależeć jako osoba równouprawniona. Prawo to zawiera jednak z drugiej strony zobowiązanie do wnoszenia wkładu ze swojej pozycji w systemie i zaangażowania mającego na celu utrzymanie i odnowienie organizacji. W najlepszym wypadku organizacja troszczy się o współpracowników i wspiera ich, zaś współpracownicy ze swojej strony są lojalni i zaangażowani w realizację celów. Jeśli jedna ze stron obchodzi się lekkomyślnie z prawem przynależności, działa to w organizacji jak hipoteka, mając szczególny wpływ na relację zaufania współpracowników w odniesieniu do organizacji i na ich zaangażowanie oraz odwrotnie.
2.Dawanie i branie
Również w organizacjach istnieje coś takiego, jak wewnętrzne prowadzenie kont (Boszormenyi-Nagy 1981 )- co kto komu dał, a co kto komu nie dał. Niewyrównane bilanse powodują niezadowolenie i poczucie winy, wymagając znalezienia drogi do wyrównania. Ten, komu wyrządzono nieprawość, uzyskuje siłę, a ten, który na dłuższą metę jedynie daje wzbraniając się jednocześnie przed przyjmowaniem, wspiera swoją postawą zerwanie relacji i związków.
Poprzez wymianę w dawaniu i braniu również w tych systemach powstają wzajemne więzi i zobowiązania współpracowników w odniesieniu do organizacji i odwrotnie. W przedsiębiorstwach z tradycjami można było na przykład w zamian za lojalność bardzo wiele osiągnąć, zanim zostało się zwolnionym. Więź ta nie jest jednak tak silna jak w rodzinach. Im mniej przejrzyste i nieosobowe są organizacje i im więcej mobilności wydaje się być konieczne, tym mniej tego typu zachowania znajdują po obu stronach uznanie.
3. Kto jest dłużej obecny, ten ma pierwszeństwo
Wśród równych sobie ten, który był wcześniej, ma większe prawa i muszą one zostać uznane przez tych, którzy przychodzą później. W szczególności dotyczy to inicjatorów i założycieli organizacji. Jeśli nawet osoby stojące na hierarchicznie wyższych pozycjach mają pierwszeństwo, opłaca się im szanowanie tych współpracowników, którzy byli wcześniej i dzielenie się z nimi doświadczeniami oraz uznawanie ich wcześniejszych zasług.
4.Kierownictwo ma pierwszeństwo
Organizacja ma z racji swoich zadań potrzebę kierowania, którego słuszność istnienia potwierdzana jest poprzez osiągnięcia i adekwatnie przydzielone funkcje. Wtedy kierownik posiada autorytet i jest szanowany na swojej pozycji. Mity typu „wszyscy są równi” wspierają niepewność i konflikty w ramach relacji międzyludzkich. Wtedy team musi na przykład domniemywać, jaką decyzję szef chętnie by podjął, albo dochodzi w sytuacjach wymagających decyzji do długich i bezowocnych dyskusji.
W grupie osób równouprawnionych pierwszeństwo ma inicjator. Ten kto jest w organizacji odpowiedzialny za finanse, troszcząc się o gospodarcze przetrwanie systemu, ma pierwszeństwo przed kierownictwem. W szpitalu pierwszeństwo ma na przykład kierownik lub dyrektor przed ordynatorem.
5.Osiągnięcia muszą zostać uznane
Jeśli niektórzy pracownicy mają wśród pozostałych równouprawnionych i w równy sposób opłacanych szczególne kompetencje, albo też wnoszą szczególne umiejętności, gwarantujące sukces i dalszy rozwój organizacji lub przedsiębiorstwa, potrzebują szczególnego uznania i wsparcia za ich wkład, aby mogli pozostać na swoim miejscu.
W ustawieniach wyrażone to zostaje nie poprzez szczególne miejsce, lecz poprzez zdania niosące uznanie ze strony prowadzącego ustawienie (np.: „Szanuję Pana zaangażowanie i to, że przyczynia się Pan do naszego sukcesu i cieszę się na dalszą współpracę). Kiedy pracownicy ofiarowują się na rzecz organizacji, umierając z tego powodu przedwcześnie, dobrze jest zatroszczyć się o ich pamięć.
6. Odejść, a zostać
Również w UO zadajemy sobie pytanie: czy ktoś musi odejść czy też może pozostać? Pozostać może ten, kto potrzebuje organizacji i kto wypełnia swoją funkcję i swoje miejsce. Jeśli natomiast inny nie potrzebuje już przedsiębiorstwa, to pozostając, może minąć się z celem. Odejść musi zaś czasami taka osoba, która w sposób trwały albo bezwzględny zaszkodziła innym z systemu. Jeśli się nie zwolni albo nie dostanie wymówienia, to jej pozostanie prowadzić może do walk i problemów na płaszczyźnie relacji, prowadzących do demotywacji i utraty zaufania. Jeśli zaś chodzi o tych , którzy zostali wykluczeni, niesłusznie zwolnieni, wyrzuceni na siłę i bezpodstawnie albo pominięci, wszyscy oni wpływają hamująco na klimat przedsiębiorstwa i są często reprezentowani i naśladowani przez kolejnych pracowników.
W odniesieniu do problemów związanych z rozstaniami w ramach organizacji i z organizacją, ważne jest zarówno dla osoby odchodzącej, jak i dla organizacji, aby odbyło się to w dobrych stosunkach i wzajemnym szacunku, aby każdy miał możliwość kroczyć dalej z godnością i aby osoba odchodząca miała szanse na znalezienie kolejnego miejsca pracy.
Dobre rytuały powitalne i pożegnalne w organizacjach wspierają proces integracji, co w ustawieniach organizacyjnych najlepiej odzwierciedla wypowiadanie określonych zdań.
7. Organizacje są systemami zorientowanymi na zadania
Jest wiele grup roboczych, które w dużej mierze straciły z oczu zamierzony cel. Współpracownicy zajmują się przede wszystkim sami sobą, problemami wynikającymi z istniejących między nimi relacji, uskarżaniem się na tych „na górze” oraz na warunki pracy. Jeśli prowadząc ustawienie organizacyjne ma się dokładnie takie wrażenie, ważne jest aby ustawić kogoś, kto będzie reprezentował zadanie, cel albo klientów
8. Wzmocnienie czy też osłabienie?
Podczas UO natychmiast wyraźnie widać, czy współpracownik jest na miejscu, na którym ma do dyspozycji dobrą i spokojną energię, czy też raczej energia ta niesie ze sobą osłabienie jego pozycji. Bezpiecznie czujemy się na takim miejscu, które jest dla nas właściwe i stosowne. To daje nam opanowanie, spokój i dobrą energię. Dlatego tak ważne jest odnalezienie tego właściwego miejsca. Na stosownym miejscu ma się fantazje o wielkości i stoi się z dumnie podniesionym czołem a na miejscu dla nas niestosownym jest się albo pozbawionym szacunku, albo nie szanuje się siebie samego, nie mówiąc już o tym, że nie ma się także wsparcia do działania od innych. Uczucia osłabiające mają często coś wspólnego ze starymi wzorcami i związane są z losami płynącymi z rodziny pochodzenia.
Urzędnik piastujący kierownicze stanowisko w dużej firmie ustawiał podczas kursu z ustawień organizacyjnych swój system w pracy. Wszyscy reprezentanci współpracowników czuli się dobrze, mieli chęci do pracy, i szanowali swojego szefa, jedynie jego reprezentant czuł się głęboko zasmucony i słaby. Kiedy postawiliśmy mężczyznę dokonującego ustawienia na jego własnym miejscu, zaczął płakać. Zapytany o szczególne losy w jego rodzinie pochodzenia opowiedział, że wieku siedmiu lat stracił ojca. Aby zatem system w pracy mógł się zmienić, konieczne stało się dostawienie reprezentanta zmarłego ojca. Znalazło to także potwierdzenie w późniejszym ustawieniu jego rodziny.
9. To, co stare i to, co nowe
Trudniej jest przeforsowywać w organizacjach nowe pomysły, kiedy to, co było do tej pory i co sprawdzało się przez długi czas, nie zostanie uczczone. Lepiej jest, kiedy to, co nowe nie jest przeforsowywane, zanim nie zostanie uczczone to, co stare i zanim nie przedłoży się temu nowych wyobrażeń i planów. To, co nowe musi się najpierw rozeznać w terenie, rozejrzeć i sprawdzić, co w ramach danego systemu obowiązuje, a następnie może włączyć się do całości. To samo dotyczy grup projektowych. Nie ma oczywiście konieczności bezustannego okazywania czci temu, co stare, chodzi tu raczej o pewną wewnętrzną postawę. Ci, którzy wiedzą lepiej, utrudniają życie sobie i organizacji i najczęściej nie pozostają zbyt długo jej pracownikami. W ten sposób nadużyć można również kompetencji i doprowadzić do upadku lub zamknięcia firmy, organizacji lub przedsiębiorstwa.